本篇文章給大家談談《銷售啤酒的個人工作總結》對應的知識點，希望對各位有所幫助。
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啤酒銷售好做么？
你說的啤酒銷售至少分為2種：業務員和促銷員
不知道你說的是那一種。
如果是促銷員的話，又分為3種渠道：夜店，餐店和KA（商場超市）
1、夜店促銷員：以酒水優惠促銷活動介紹為主，有時難免會陪客人喝幾杯；
2、餐店促銷員：以酒水介紹為主，陪客人喝酒的可能性小得多；
3、KA促銷員：一般是讓消費者免費品嘗酒水，并加以介紹，沒有喝酒機會；
如果是業務員的話，分為4種渠道：
1、餐飲店
2、夜店
3、KA
4、經銷商
不管你分管哪個渠道，拓展業務時間長了，都會逐漸熟悉起來的，
說白了，業務工作的核心，就是和人打交道，不管你是做什么產品的；
所以，只要你的銷售業務做熟了，就可以舉一反三，觸類旁通，
以后做什么產品都可以得心應手了。
銷售啤酒第一步做什么？
眾所周知，萬事開頭難。但有多困難，還是需要親自練習才能知道。由于目前啤酒投資市場的不斷完善和調整。啤酒代理商之間的競爭越來越激烈。那么，沒有經驗的的啤酒代理商應該如何做才能成功地擴大啤酒加盟店，以達到最終的銷售利潤。
新代理商的第一步是選擇合適的啤酒品牌來代表他們。首先，要了解廠家的啤酒投資政策，對產品有一定的了解。否則，當你只接觸一個新產品時，很難開發下一步。只有代理商知道自己的產品，才能更好地說服啤酒加盟終端選擇自己的產品。當然，我們不能一味地選擇啤酒只是為了啤酒商的支持。在選擇產品時，您可以通過互聯網比較產品，選擇適合您所在地區的優質產品。
其次，代理人應準備足夠的資金。如果一路上出現資金短缺，不僅會降低產品的利潤，還會影響自身的聲譽。如果你選擇做這個行業，你必須做好準備。資金周轉是非常重要的。我們需要知道，許多制造商的問題是由資金周轉引起的。雖然我們不是制造商，但這些原則是一樣的。只有有一定的資金周轉，才能有進一步發展的機會。
啤酒代理商需要有一個計劃。為此，我們應該制定一個詳細的計劃，及時調整和改變。只有這樣才能抓住消費者的喜好。如果代理商想在該地區發展壯大，可以在前期做鋪墊后成立營銷團隊。根據一年中不同的節日季節，做不同的促銷活動來吸引消費者。你可以發一些傳單、海報、A4卡等，也可以送一些小禮物，這樣可以拉近消費者的距離。
啤酒營銷案例分析_啤酒銷售案例分析(2)
啤酒營銷案例(三)百威啤酒
如果說一瓶啤酒是有記憶的，告訴你購買和品嘗它的消費者，是男性還是女性，是一位多大年歲，屬于什么族裔的人，曾接受什么程度的文化 教育 ，甚至告訴你，是一個擁有什么性格特性的人物角色……你相信嗎?
不相信?那就試試百威吧，用一瓶啤酒的軌跡展示一個商業邏輯的典型示范者。
百威啤酒中國總裁程業仁說，百威在國內高檔啤酒市場的占有率已超過50%，“雖然百威啤酒現在的產量排名據估計可能接近第20名，但銷售額大約在第5名或第6名”。
談到百威啤酒的戰績，人們似乎總是要把其原因歸結到廣告上面，認為是廣告成功地塑造了百威的品牌形象，是廣告成功地鎖定了一批忠誠的消費群體。但是，殊不知，百威的成功還有一個不可忽視的“秘密武器”，那就是它別具一格的分銷系統。
營銷費用投向哪里?
打開Budweiser.com紅黑色調的網站，除了啤酒的基本介紹之外，還包括有關于“娛樂”、“音樂”和“運動”的分類目錄。網友不僅可以看到百威贊助地方性及國際性樂團演出的場次、樂團簡介，還有音樂專輯的發行……
作為惟一一家在網站上將音樂及 體育運動 做顯著介紹的啤酒廠商，贊助這兩類活動似乎是百威啤酒的重心之一。從FIFA世界杯到F1 賽車 ，從英超聯賽到奧運會，百威在世界體育賽事中扮演了與體育精神相契合的品牌形象。而在最近兩三年間，百威啤酒已經將自己在中國的年度市場攻勢主題轉向體育和音樂的雙向發展。
當然，這也意味著每年在廣告、分銷和促銷方面超過數億元人民幣的營銷投入開始悄然轉變方向。“我們從去年的消費者調查中，證實音樂會和體育賽事同樣能影響中國的高檔啤酒的消費者，特別是南方城市的消費者，因此我們著手進行切換市場攻勢的重點?！卑偻【浦袊鴧^掌門人、安海斯-布希亞洲有限公司大中華區董事總經理程業仁表示。
百威一直是中國啤酒業營銷費用投入最多的公司，然而這些營銷費用如何使用才更有效率呢?程業仁相信，其背靠的安海斯-布希公司100多年啤酒行業制訂計劃的流程，可以給這個問題找到精確的答案。
計劃性，是程業仁總在談論的一個詞，百威崇尚根據現實情況制定相應的市場計劃。“人力和運力比較容易做，但市場投入就比較難做，就要求做得更細了。”程業仁說，比如百威的銷量增長20%，那電視的廣告投入就需要增長20%嗎?
“不能這么粗糙，你是要打CCTV，還是打地方臺?你要看CCTV歷史上媒體投放的增長是多少，你的競爭對手在媒體投放的力度如何，我相信每個公司對市場有不同的看法，對市場投入有不同的方式，但需要注意一個方法論，方法一定要夠細。因為只有這樣，才能把整個決策過程做得很透?！?/p>
程業仁相信，制定計劃的流程一直是百威的核心優勢，每一次電視廣告也好，音樂會促銷也好，各種市場活動都要能體現這種核心優勢。
100%以量定產的調研
與低檔啤酒通過做出規模來壓低成本，然后在當地建立啤酒廠，依靠價格把市場拿下來不同，高檔啤酒的整個 思維方式 和做法是完全另外一個世界。
在百威，市場調研無可置疑成為安海斯-布希公司制訂一切市場計劃的原點。
百威(中國)市場部人員有十幾個，專職調研的有兩名員工，但這兩名調研人員還要負責中國與安海斯-布希公司美國一個龐大調研隊伍的協調工作。
“我們100%是以量定產，因此百威每年需要做的 市場調查 太多了，調研費用在我們市場費用中的比重雖然占不到很大，但我們投入的精力卻是最多的?！背虡I仁說。
一般來說，百威把自己調研的數據采集工作外包給專業的市場調研機構去進行，而利用自身所擁有的研究隊伍來進行數據的處理和分析工作。程業仁提到開展調研最應注意的兩方面問題。其一在開展大規模調研的時候，要根據產品的特性，確保采用一種最有效的方法;其二在做快速消費品行業流行的焦點顧客訪談中，里面做主持的人非常重要。
“這個人不好，整個研究的方向可能都會被誤導。這就牽涉到很多以前的經驗，牽涉到調查調研的方法?！背虡I仁說。他往往要求百威的市場人員和區域業務主管參加調研的過程，有時甚至親自作為調研對象參加到焦點顧客訪談中去，感受調研場景和主持人是否能夠真正帶來真實的氛圍，參與者能否在這種氛圍里提供真正對市場有指導意義的數據。
程業仁不贊成企業直接使用中介機構的分析 報告 ，因為前提是他假定百威員工更熟悉某些數據對啤酒這個特定的市場到底意味著什么，“這樣自己公司員工的素質就很重要，如果他對市場不是很了解，不全面的話，看這個東西很容易被誤導。你怎樣把數據變成信息，怎樣把信息變成知識，這方面除了一個系統，公司每一個層級人員的素質都很重要?！背虡I仁談到自己的經驗。
很顯然，在啤酒這么一個競爭殘酷的行業，百威不可能僅僅是純粹依賴人力資源，還需要充分利用信息技術的力量，他們必須建立一個覆蓋全國的銷售智能系統。
誰在品嘗百威的啤酒?
其實，在1997年以前，啤酒行業在利用信息技術方面一直落后于其他行業。經銷商和銷售人員每天完成他們早已熟悉的常規工作，手中是一大堆發票和訂單，然后晚上他們還得加班將這些數據輸入電腦，最后打電話給釀酒商下最后的訂單，而且通常是他們自己將這些日常數據到了每個月底進行匯總，然后再憑自己的能力去分析市場，看看究竟現在的市場上哪個啤酒品牌最受歡迎。
但到了1997年，百威首先打破了這一常規，新上任的公司董事長(百威公司創始人的孫子)奧古斯特發誓要將百威轉變成挖掘消費者型態和特性的行業領頭人。這個“第一個吃螃蟹的人”的第一步，就是改變了大多數釀酒商們利用網絡試探市場信息的辦法。
百威開始修改和手下的經銷商們的合同，將經銷商們必須幫助公司收集市場信息資料這一責任清清楚楚地寫進經銷合同，要求所有經銷商提供關于手下的零售商們是如何分配他們的貨架空間給各個啤酒的品牌、哪個品牌擁有最醒目的貨架等方面的信息。
最初，經銷商們還是需要自己去尋思出用怎樣的辦法收集這些信息，以及怎樣將信息傳遞給百威公司，后來由于很多人都使用 Excel 表格來傳遞數據，隨著時間的推移，已經很難管理，百威公司于是和一家軟件公司合作，自己研制了一個軟件，將經銷商們的數據收集工作統一化，也簡化了他們的整合數據工作。公司和他的經銷商們都逐漸意識到這一策略的重要性，批發商和零售店的數據收集產生了雙贏的效果。
比如，你在一家酒吧購買了一瓶百威淡型啤酒，百威的經銷商們就可能已經記錄下來了你究竟花了多少錢，你買的時候啤酒是溫的還是冰的，你是否有機會在街頭買到更便宜的百威;至于你購買的啤酒是在哪里釀造的，他們更是了如指掌。
百威就是這樣利用這些精細準確的數據和信息隨時調整市場策略，制定有針對性的促銷推廣方案，去滿足現今啤酒市場極為細分的不同消費群體對啤酒的需求，而且也及時探測到競爭者偏好的走向，即時反饋，迅速反應，創造出極大的競爭優勢，在爭取市場空間和時間兩方面占盡先機。
當然，世界其他各大啤酒生產商其實都在緊鑼密鼓、爭先恐后地收集競爭者的情況和數據。但是正如美國啤酒業雜志的主編哈里。舒密特說：“成功主要還是依賴人的腦子。在整個啤酒行業中，百威無疑是聰明的，因為它能從數據中發掘出金子，知道怎么有效地利用這些數據來制定有針對性、有時效性的策略，這可是別人望塵莫及的?！?/p>
的確，最困難的、更重要的是分析和利用數據，而百威做到了。
掌控終端的藝術
1995年安海斯-布希公司以5000萬美元收購武漢的一家啤酒公司，成立百威(武漢)國際啤酒有限公司，并開始生產百威啤酒。這個生產基地當時的年產量為7萬噸，經過四次產能擴張，百威的生產規模如今已經擴大到40萬噸，也成為中國銷售量最高的高檔啤酒之一。目前，安海斯-布希公司在中國的累計投資額已超過14億美元。
然而，“投資和產能只是一個表面數字，自己原有的也好，購買來的也好，產能只有在市場上被真正消化掉才有意義。”程業仁認為。
那么如何知道市場上需要百威啤酒的這個“量”是多少呢?渠道體系不僅是百威鋪貨的通道，而且成為其獲取市場信息的觸手。百威將全國主要市場劃分為華北、華東、華中、華南四個大的區域，四個區域的百威啤酒的銷售撥給約100余家批發商經營，而這100余家批發商又直接將貨發給將近1萬家零售商。百威公司散布在這些地區的40多家銷售分公司和代表處對包括批發商和代理商的渠道體系提供支持作用。
事實上在中國，早在2002年百威就已經為市場渠道里的100多家批發商配上了銷售管理系統，而百威的管理人員可查到每一天任何一家零售商從批發商手里的取貨情況?！拔覀儸F在可以掌握每一個零售點，每天、每一個包裝的銷量。比如上海地區的某一家小南國餐廳，它今天進了多少箱百威大瓶、多少箱百威拉罐，都可以立即調出來?！背虡I仁說。
而百威啤酒終端渠道的管理策略也獨樹一幟，一方面通過各地經銷商實施產品分銷，而分銷的下級渠道則只能是終端零售商;另一方面則通過強有力的銷售隊伍直接參與分銷商與各區域零售終端之間的管理，如對各連鎖終端的產品擺放進行管理、舉辦相關的推廣促銷活動、了解銷售狀況并及時通知經銷商補貨等等。換句話說，百威的銷售團隊成為了經銷商的下級分銷商。這樣的策略，使百威可以有效地對市場進行掌控。
“但其中有個關鍵點，就是要考慮到集權和分權的關系?！背虡I仁強調。
所謂集權，就是由百威公司制訂統一的營銷戰略基調，如具體采用何種形式的促銷活動方式、廣告內容如何等等。而分權的意思是指，營銷在各個區域市場投入力度如何，由批發商根據當地的實際情況建議，采用自下而上的形式來完成預算制訂。
“比如我們規定了音樂會的形式為主要活動促銷方式，各地批發商就可在此范圍內申請開展此活動并提交預算，由總部檢視其合理性并給予批準。這就克服了以往預算分配制固有的問題?！背虡I仁說。
相對扁平的渠道結構、完善的數據監控系統，為百威制訂和執行各種市場計劃構造了一個良好的基礎設施。
點評
數據庫營銷的雙刃劍
和國內的啤酒企業相比，百威的營銷和管理無疑是精細化的，生產要以量定產，廣告投放要量化分析和計算，消費者消費形態研究更是不遺余力地做市場調查分析。至于最不容易掌控的渠道也做到了智能化分銷，通過他們的銷售管理系統可以隨時隨地的掌握終端的銷售數據。由于掌握了這些系統的數據和資訊，百威可以比其他的啤酒企業更精準的知道自己的啤酒賣給了誰，賣了多少。
顯然百威的營銷管理決策系統是以數據為基礎的，他們的每一個決策都需要大量的數據來論證和支持，這也是很多跨國企業通用的決策模式。在一個成熟穩定的市場中，系統科學的數據確實可以規避很多風險，幫助企業做到科學決策，這也正是 企業管理 成熟的標志。
但是在中國市場上，這樣的營銷管理模式也可能成為企業發展的絆腳石。中國的市場發育不成熟，但卻充滿了機遇和挑戰，企業要想快速發展就需要抓住一些特殊的機遇，跳躍式的發展。但是跨國企業的決策方式卻讓他們喪失了很多機遇，他們的員工想的更多的是不犯錯誤，而不是做得更好，他們的決策者更習慣于用數據說話。但是數據永遠代表過去，對于未來將要發生的事情卻無法用數據來分析和預測。
所以當重大的營銷機遇到來時，我們看到的是更多的本土企業沖在前面，而跨國企業卻難見蹤影。這個時候，跨國企業的員工往往會告訴你，我們的營銷計劃已經完成，沒有額外的費用支持。相比之下，國內的企業雖然普遍管理經營相對粗放，但在決策上的“拍腦門”和扁平化的決策系統卻可以幫助企業可以快速抓住機遇.
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啤酒營銷案例分析_啤酒銷售案例分析(4)
啤酒營銷案例(五)青島啤酒
一、公司背景
1.公司介紹
青島啤酒股份有限公司〔簡稱青島啤酒〕的前身是國營青島啤酒廠，1 903年由英、德兩國商人合資開辦，是我國最早的啤酒生產企業。1993年6月，經國家體改委批準，由原青島啤酒廠作為獨家發起人，并在吸收合并原中外合資青島啤酒第一有限公司、中外合作青島啤酒第三有限公司及國有青島啤酒四廠的基礎上，創立了青島啤酒股份有限公司，成為全國首批九家境外上市的股份制試點企業之一。青島啤酒于1 993年6月在香港發行了H種股票并于同年7月15日_卜市，為首家在香港聯合交易所有限公司上市的中國企業，同年8月在國內發行了A種股票并于8月27日在_上海證券交易所上市。募股后公司股本總額為9億股(每股面值為人民幣1元)，其中:國家股為39 982萬股，占總股本的44.42%;法人股為5333萬元，占總股本的5 .93%;外資股為34685萬股，占總股本的3呂‘與酬;國內公眾股為1億股，占總股本的11 .11%。
公司創立后，充分發揮自己的質量、品牌、技術、設備、資金等優勢，老廠技術改造和國內收購廠并舉，不斷擴大規模經營。1994年10月，公司全資收購了江蘇揚州啤酒廠，經過技術改造已形成6 .5萬噸的生產能力。1995年12占總股本的44 .42%;法人股為5333萬元，占總股本的5 .93%;外資股為346 85萬股，占總股本的38 .5州;國內公眾股為1億股，占總股本的11 .11%。
公司創立后，充分發揮自己的質量、品牌、技術、設備、資金等優勢，老廠技術改造和國內收購廠并舉，不斷擴大規模經營。19弘年10月，公司全資收購了江蘇揚州啤酒廠，經過技術改造已形成6 .5萬噸的生產能力。1995年12月，公司又與西安漢斯有限責任公司成立了合資公司，公司控股5洲，至1997年該廠形成15萬噸的生產能力。同時，公司的骨丁生產廠—啤酒一廠、二廠完成技術改造后，至19弱年底分別形成30萬噸和20萬噸的生產能力。公司總資產為28 .8億元，擁有員下4700多人，年生產啤酒5。萬噸。1995年公司完成啤酒產量35萬噸，實現銷售收人14 .3億元，完成利潤1 .7億元，出口創匯1670萬美元。
目前青島啤酒的產品質量、銷售收人、實現利潤、出口創匯等經濟指標均居國內啤酒行業之首。青島啤酒的主要產品為青島牌系列啤酒，是中同最負盛名的名牌啤酒，它集世界一流的設備、百年積累的豐富釀造經驗及獨特的生產工藝、科學嚴格的質量保證體系之大成，素以酒液清澈透明、香醇爽口、泡沫細膩、持久拄杯而馳名中外，曾多次榮獲同家質量金獎和岡際啤酒評比金獎，是國內啤酒行業唯一的馳名商標，也是岡際市場上最具知名度的中閏產品品牌。面向21世紀，青島啤酒不斷壯大企業實力，以提高產品在國內外市場的競爭力和占有率。2000年，青島啤酒的啤酒產量已經達到140萬噸，從占國內啤酒市場份額的2 .3%提高全酬。
經過五年的整合后，青島啤酒呈現凈利潤增長大于銷售收人增長、銷售收入增長大于產量增長的良性發展態勢。公司全面建立了標準化的微觀運營模式，保證了市場銷售人員的管理一致化，真正實現對市場的統籌，而不是渠道的簡單管理，并能夠保證未來市場開拓的快速復制。公司繼續在全國推行地方“1+1”、全國“1+3”的品牌戰略。青島啤酒品牌以保持高端的定位獲取利潤，二線品牌占領市場，三線品牌在未來兩年內將會逐步淘汰。通過品牌結構的優化，公司的利剩水平又將上一個臺階。2007年前5個月的增長態勢良好，主品牌增長了22環，二線品牌中山水啤酒增長了8州，嘮山啤酒增長了51%，都超過了行業平均的增長速度，有些地區求大于供，產品產銷兩旺。
2.客戶服務
為使產品和服務過程能有效地滿足顧客和市場的需求，青島啤酒確定產品、服務及過程目標如下:
(l)產品:質量第一、品種多樣、環境安全、滿足不同顧客的需求。
(2)服務:向顧客及相關方即時提供優質產品和超值服務。
(3)過程:確保實現產品及服務目標，即經濟、合理、高效。
當對服務有特殊需求時，由市場部、銷售一單位及技術部根據市場及顧客需求，對售前、售中及售后服務過程進行策劃，組織相關部門實施，并根據反饋的信息進行過程改進，確保服務過程實現。
對顧客和其他相關方要求的識別和評審:
(1)1998年，公司建一立客戶 拜訪 制度，對國內外客戶定期巡回拜訪，互通信息;積極參加各類進出口商品展銷會，對當地市場進行實地考察，了解終端消費需求、變化及發展趨勢，了解相關法律法規等;與客戶間建立暢通的溝通渠道，及時獲取有關信息，及時調整銷售策略。
(2)1999年，公司建一立了全球性市場信息網絡和迅速、快捷的市場信息管理系統，市場部及銷售單位采用問卷、網上調查、客戶溝通等方法，及時獲取市場需求信息，并進行分析整理，準確識別顧客及相關方需求。
(3)2001年，公司的銷售網絡開始采用CRM系統、計算機網絡分析模塊和銷售分析模塊等更高效的分析、識別方法，更加快捷、準確地識別顧客及相關方需求。
(4)公司每年還利用啤酒節等機會邀請國內外客戶來青島考察市場、參觀工廠、舉行客戶座談會、酒會等，增強與客戶的溝通，并獲取信息，尋找改進機會。
(5)公司采取多種內外部溝通方式，對社會、股東等相關方耍求進行獲取與識別。
二、青島啤酒供應鏈的整合
青島啤酒通過不斷擴張獲得發展，同時也對自身的供應鏈進行整合，使企業獲得了良好的發展。其供應鏈整合主耍特點有:
(1)由外延擴張走向內部整合
增長和發展的第一個區別就是青島啤酒以前走的是外延擴展法，非常強調外延擴張，非常強調對增量資本的投人。青島啤酒經過對增量資本的投人，實際生產能力在不斷接近潛在生產能力。這就是在資本總量沒有擴展的情況下，資本產出和凈利潤翻了6倍的原因所在。2001年，青啤集團提出一個重要 口號 ，那就是從簡單的資本投人轉移到對存量的挖掘。
要增加效益就必須要內部整合。一個企業能做多大取決于三條標準，第一，是產品能力;第二，產品市場空間有多大;第三，整合資源的能力有多強。只者之間相互聯系，互為一個完整的系統。國內企業實際都存在對外部資源的整合能力比較弱的問題，擴張的風險非常大。兼并要考慮到地方政府政策、 企業文化 、企業經營模式、企業職工素質等等因素，成功達成兼并預期目的的企業微乎其微。青島啤酒并購的很多企業也有種種問題，如職工轉制問題、企業生產工藝技術改造問題、品牌整合問題等，而且有些效益持續不好的企業要關閉退出的成本也很高，有些企業生產工藝上不一致，必須投入巨資進行工藝改造和設備改造才能生產青啤的主品牌。
(2)由資本并購走向外部行為協同
協同是供應鏈管理最大的價值所在，企業發展不管是增長模式還是發展模式，最終都是達到一種協同模式。協同可以減少交易的成本，協同可以提升價俏的創造，協同可以打造行業的市場地位。
資本并購足通過把外部的交易轉為企業內部的交易來減少交易成本，優化資源配置和生產成本。但是這種增長的模式沒有內部行為的協同整合是不能達成預期效果的。
行為的協同管理是通過打造一套成熟的協同行為標準來實現交易成本控制、資源優化配置和管理的一體化。
目前青島啤酒外部一體化走的是一種行為一體化道路。因為資本兼并足一個簡單的過程，但是真正難的是把這個廠或者公司買下來后的處理。希望控制行為，實現內部的協同，但是買了廠并不代表自然就控制了它的行為。青島啤酒如果無法控制并購廠的生產、銷售，那并購的意義就蕩然無存，而且會給自己加上很多包袱。
(3)強化存量資源的控制能力
渠道模型，包括供應采購渠道→核心企業→分銷渠道→終端消費者。對于食品、家電等行業來說，渠道模型實際就是喇叭模型。供應鏈信息的不透明和不準確，會在渠道傳遞過程中得到放大，這就是通常所說的“牛鞭效應”。
青島啤酒當時就面臨這個典型的效應。青島啤酒的供應相對來說足比較簡單的，原料主要是大麥和啤酒花，日常供應主要是包裝物，像紙箱、瓶蓋、標簽等。但是向后就非常復雜，消費終端的多元化決定了分銷網絡的復雜性。啤酒可以在酒吧、餐廳終端消費，一也可以是家庭購買消費。實際不是終端為主，而是渠道為主。所以多元化的銷售模式，決定了其渠道組織耍不斷地放大。青島啤酒連同其一級經銷商、二級經銷商、終端促銷人員，說其是百萬銷售大軍也不為過。
渠道組織在不斷增加，組織的節點也在不斷地擴大，但是對渠道成員的控制力呢?多數企業都面臨銷售不斷上升的情況下而利潤根本沒有增加的情形，其根源就在于銷售的控制力減弱。
如果市場上促銷費用完全失控，造成企業每年的損失就難以計數。大眾商品的促銷費用主要通過渠道商轉移到消費者手中?！百I一贈一”和“開瓶有獎”都是通過渠道商去做的，但是促銷費用是不是真的到了市場仁呢?估計50%的促銷費用都在渠道上被漏掉了，有的是一級批發商拿去了，有的是二級批發商拿去了，有的是分公司拿去了，有的是銷售管理員拿去了，只有50%不到的費用到了市場，而這5惻是不是達到了應有的效果呢，企業也不知道。
這種問題的實質是外部資源雖在不斷地擴大，但有效產出卻越來越少;外部的組織雖在不斷地擴大，但是外部組織的控制力卻在不斷地下降。青島啤酒面臨這樣的問題，應對戰略就是企業必須從增長走向發展，核心是必須對現有的資源進行有效的管理。在這樣的戰略背景下，青島啤酒供應鏈管理就是實現戰略轉型非常重要的實施的手段。
三、國際化道路—青島啤酒的供應鏈延伸
青島啤酒在海外市場的全球布局是:“先市場、后建廠”，先集中力量，加大傳統的美洲、歐洲、東南亞主大市場的營銷力度。首先在中同臺灣地區建廠，以臺灣地區為重點基地深度開發東南亞市場，最后將輻射南非市場，逐步在美洲和歐洲設廠。最終搭建美洲、歐洲、東南亞“金月角”的國際市場框架，完成青島啤酒國際化世界版圖的雛形。
從上面的敘述來看，從東南亞、歐洲到美洲，直至南非市場，青島啤酒繼2002年出口增加1咧(在美國和歐洲均實現1喇的增幅)之后，2004年拓展海外市場的力度進一步力rl強，2004年1一12月，青島啤酒出口較2003年同期增長113%，每月出口量都在8000噸以上。
2002年10月21日，青島啤酒和全球最大的啤酒企業安海斯一布希公司(簡稱“AB公司”)在紐約正式簽署了戰略性投資協議，青島啤酒將向AB公司分三次發行總金額為1 .82億美元(約合14.16億港幣)的定向可轉換債券，該債券在協議規定七年內將全部轉換成股權，AB公司在青島啤酒的股權比例將從目前的4.5%最終上升到27%，所有的增持均為在香港聯交所上市的H股。
2005年4月，就在世界級啤酒片頭AB公司宣布正式增持其在青島啤酒股權27%之后不久，AB公司亞洲有限公司大中華區董事總經理程業仁指出:“擁有百威啤酒的AB公司與青島啤酒建立的是一種戰略合作關系。”隨著青島啤酒這一步棋的塵埃落地，青島啤酒國際化的思路愈發明晰:已經百年的青島啤酒是中國的老牌企業，是一個骨子甩浸透著濃厚本土文化的傳統企業，而正是這樣一個企業，同樣面臨著不走真正的國際化道路，就不能完成做強、做大的戰略性課題。這種戰略性的危機感，催生了青島啤酒的國際化戰略:走真正的國際化之蹈，市場要國際化，企業的內涵也要國際化，青島啤酒還面臨著怎樣從AB公司中學習成功的管理經驗，并大膽平等利用其在美國的資源“為我所用”的問題。
四、塑造顧客忠誠度—青島啤酒銷售管理的特色
隨著世界經濟一體化的高速融合，準把顧客奉為上帝，以優質的產品和服務贏得顧客，誰就是市場競爭中的勝者。只有顧客才是企業的上帝。在青島啤酒中，這并不是一句冠冕堂皇的空話，因為顧客將是最終決定誰是市場贏家的仲裁者，而他們都是產品的消費者。青島啤酒相信消費者的信念是來自于其本身，因為消費者對品牌價值與品質的認知，將決定青島啤酒的未來。
以顧客價俏為導向。青島啤酒在梳理發展指導思想時，正式提出一項做大做強的新戰略，這一戰略的核心是由生產型企業向服務型企業過渡，通過實現為股民、為職工、為消費者服務，來進一步轉變機制，真正地與市場接軌，以形成新的企業競爭優勢。
消費者忠誠的塑造是青島啤酒成功的前提條件，也是青島啤酒百年持續的戰略選擇。這種戰略的實施耍注意以下幾點:
第一，消費者忠誠塑造在于不斷探索獲得消費者忠誠的方法和渠道，青島啤酒必須從3A轉向3P(所謂3A指的是讓消費者在購買青島啤酒時，買得到〔Available)、買得起(Accepet)、樂得買(Affordahk)，而所謂3P指的是無處不在(Pervasiveness)、心中首選(Preference)、物有所值(Price to value))。當消費者變化的時候，青島啤酒的戰略也要相應作出變化，同樣，賦予產品的文化內涵也要變化，這樣才可能使一個單一口味的產品，能夠適應百年消費者的變化。
第二，消費者忠誠塑造在于不從價格上過分地與對手競爭，而是通過對產業鏈和價值鏈進行分析，通過控制某些關鍵點，或者通過收購與兼并，去獲得比較競爭優勢。這種競爭能夠塑造一個健康的行業結構，能夠使啤酒行業的領導者能夠通過競爭去擴大自己的市場份額，減少跟隨者“反擊成功”的機會。
當然，青島啤酒也十分清楚，追求“消費者忠誠”最大的問題是成本問題，無限制追求3A或3p導致的將是龐大的組織體系與費用開支，所以減少“消費者變心”的另一個辦法就是通過收購與兼并，不斷塑造一個有利于青島啤酒的行業結構。通過在行業結構中制造“高門檻”來阻止競爭者或替代產品的進人，從而實現相對的壟斷。在這一點上，青島啤酒稱得上是典范。
五、融合“物流”和“銷售”的供應鏈實踐
青島啤酒意識到，供應鏈管理給予企業的影響是巨大的。在整個供應鏈中，良好的供應鏈系統必須能解決這些問題:什么時候發貨?哪些訂單可能被延誤?為什么造成這種延誤?安全庫存要補充至多少了進度安排下一步還存在什么問題?現在能夠執行的最佳的進度計劃是什么?等等。
通過評拈篩選以后，青島啤酒挑選了最優質的服務商招商物流來運作。
首先，青島啤酒對物流進行嚴格的監控。在每段路線都規劃了具體的時間，從甲地到乙地，不僅有準確的時間表，而且可以按一定的條件、客戶、路線、重量、體積，自動給出車輛配載方案，以提高配車效率和配載率，這在以前都是不可能的。
啤酒營銷案例(六)雪花啤酒
這幾年，無論是“非奧運營銷”還是“勇闖天涯”，雪花啤酒把營銷做得不落俗套，出奇制勝。這一次，“自然之美”活動又從貴州發芽，逐步在其他城市開花。那么，啤酒與“自然之美”，二者有什么奇特的關聯呢?
品牌的魅力在于深度融入消費者的血液和心靈。作為一個馳騁啤酒疆場多年的老兵，雪花啤酒深諳此道。早在7年前，雪花啤酒簽約定位大師米爾頓·科特勒，這位先鋒人物曾表示要改變中國啤酒廣告“只講產品不講情感”的傳統習慣。此后，華潤把雪花啤酒的主力消費群鎖定在20～35歲的年輕人。在營銷策略上，雪花啤酒提倡要發現客戶需要和渴望的東西，并通過有效的方式傳達：在產品層面上，要科學地發現需求和研發;在營銷方式上，要藝術地表現，通過故事和文化去體現，與消費者深度溝通，把中國消費者的生活形態和體驗融入到產品當中。
小產品萌生大創意
第一個問題自然是：為什么會萌生“自然之美”創意?為什么是貴州?
“這源于一個細分產品的發現?！比A潤雪花貴州營銷中心總經理鮑常煒介紹，2010年2月，時任華潤雪花啤酒(貴州)有限公司總經理的侯孝海和他帶領的營銷團隊走訪市場時發現：貴州市場上，非現飲(即購買回家飲用)產品占據啤酒銷售80%的份額。但是貴陽非現飲終端產品價格基本在10元/包～20元/包， 紙箱產品價格又在32元/件，顯然，在主流高檔和中偏低檔(簡稱中檔低)之間缺少“22元～28元/包”的產品。
基于此，雪花啤酒計劃針對貴陽市場推出“一個比主流稍高一點，比中檔低稍低一點”的產品，整包終端零售價25元/包上下。產品研發的同時，另一個難題被提上了議程，那就是如何給這個啤酒品類命名。在此之前，雪花啤酒產品通常都是以其物理屬性命名，如：特醇、特制、精制等等。這一次，他們希望新產品命名能夠為雪花啤酒品牌增添文化色彩，并且還要富有地域親和力。
“這是因為，市場調研發現，很多人還是把雪花作為一個‘外來品牌’來看待，而沒有形成一種當地的心理認同。”鮑常煒介紹，所以希望通過這款產品的命名，拉近與當地消費者的距離。經過討論，策劃團隊決定新產品與地方政府推動“多彩貴州”打造旅游省份的新策略聯系起來，以貴州景區為基調，引入本土旅游文化，促進消費，同時在行業內獨辟蹊徑，開展文化營銷，避開價格競爭等惡性競爭方式。于是，一個嶄新的創意誕生了。那就是用“自然之美”做主題，通過征集形式遴選貴州人心目中的“自然之美”代表景點。
多重營銷屬性
2010年4月初，雪花貴州公司與地方強勢媒體合作開展“5億瓶雪花啤酒將印上貴州美景征集評選活動”。貴州全省近百家景區投票進入白熱化，都希望搭上雪花的品牌順風車，通過雪花的瓶標和營銷終端推介各自景區。短短15天，有數十萬人參與了短信投票，黃果樹、梵凈山、荔波小七孔等12個景區成為贏家。
貴陽青藍紫廣告策劃有限公司總經理羅永權對此評論道：“活動將自己的品牌知名度與貴州旅游相聯系，這將促進貴州旅游品牌與企業品牌的雙重提升。瓶標原創性地植入貴州知名風景，不僅保持了自己的品牌特色，也樹立了與其他品牌差異化的品牌形象?！迸c此同時，“自然之美”還通過媒體傳播、公益活動等帶動產品營銷。市場總監崔小兵介紹，活動不僅聯合貴州各大強勢媒體進行傳播，還在入選景區舉辦開酒儀式，并利用社區活動、廣場活動、大篷車、巡演等地面活動進行推廣。此外，活動還與貴州有影響力的戶外俱樂部、 自駕游 車隊、旅行社等合作，招募消費者組織自駕游活動，傳達“自然之美”理念。
新穎的創意，加上整合傳播效應，影響力迅速達成。最直接的效果就是，第一批華潤雪花“自然之美”通過雪花啤酒強大的營銷終端迅速在貴州市場上走紅。崔小兵介紹，目前，“自然之美”已經被貴州多個地區作為指定接待用酒，商家反映消費者指名購買率已經上升到30%以上，在短短一年內成為雪花在貴州三大支柱產品之一。
在侯孝?？磥?，推出多彩雪花風景啤酒“自然之美”，是啤酒行業跨界聯合旅游行業的創新嘗試，也是一種整合營銷模式的勝利。在這次“自然之美”的營銷過程中，雪花還創造性地把貴州景區從固定的變成了流動的、從戶外搬到室內。這樣一來，通過雪花啤酒，外地人喝到的是“貴州美景”的新奇，家鄉人喝到的是“貴州美景”的親切。這又是一種情感營銷，不僅使地域消費者得到以中國情感皈依，還讓大眾消費者領會到雪花獨特的品牌形象。
啤酒銷售技巧
現在我們正處在一個消費升級的時代，任何快消品都應該具備消費升級的基礎，所以圍繞著消費升級營銷啤酒，才是真正的營銷法則?？梢钥吹绞忻嫔嫌泻芏嗖煌N類的啤酒，啤酒定價也是不一樣的。大家已經不滿足于普通啤酒帶來的口感了，普通啤酒的麥上的價格也非常低，所以在質量上要有更高的追求，比如說鮮啤，比如說黑啤，還有精釀啤酒。啤酒的差異化非常大，品類也非常多，當啤酒大的品類銷量下滑的時候，細分品類的市場也就迎來了春天。所以要研究好細分品類，才能夠帶來更好的銷量，對于啤酒而言，這就是消費升級。
在營銷方面也要針對不同的季節以及不同的活動來進行營銷。按照價格將啤酒劃分區間，并且針對你的用戶群體采用相對應的，主要銷售方式。比如說你針對的是學生，他們的就不能夠選擇價格太高的產品，所以你需要以價格低的啤酒打開市場，并且有一定量的升級，讓大家能夠看到價格比較高的啤酒。然后寫上，能夠讓學生群體接受的標語，制作一些活動，比如贊助足球賽、贊助籃球賽這種方式。
另外你還可以去一些酒吧，在世界杯期間進行宣傳，酒吧在世界杯期間對于啤酒的需求量是非常高的，啤酒這個時候滿足了大家對于聚會消費場景的使用，在宣傳方面你也要更側重于朋友之間的聚會。這樣才能夠吸引更多的人在同樣的場景下購買。
總之，營銷要針對不同的消費場景，設計出不同的營銷方案，希望我的回答對你有幫助。
關于《銷售啤酒的個人工作總結》的介紹到此就結束了。
